Controllo di gestione del centro ottico: i numeri da guardare ogni mese

Il problema di molti centri ottici non è che non hanno i numeri. È che li guardano una volta all’anno, quando arriva il bilancio dal commercialista, e a quel punto quei numeri servono a una cosa sola: calcolare le tasse. Per decidere, sono arrivati troppo tardi. La stagione è passata, l’ordine di montature è già stato fatto, il collaboratore in più è già stato assunto.

Il controllo di gestione è il contrario di questo: è guardare pochi numeri, sempre gli stessi, ogni mese, prima di decidere. Non serve un software dedicato e non serve un controller. Serve un’ora al mese e una tabella che si compila sempre nello stesso modo.

Perché una volta all’anno non basta

Il bilancio è un documento fiscale. Mette insieme dodici mesi, mescola la stagione buona con quella cattiva, e non distingue tra gli occhiali da sole venduti a luglio e le lenti progressive vendute a novembre. Per l’Agenzia delle Entrate va benissimo. Per chi deve decidere se rinnovare l’assortimento, se alzare i prezzi di una categoria o se investire in una campagna, è quasi inutile.

Un centro ottico vive di cicli brevi: la stagione dei solari, i rientri di settembre, le festività, le promozioni delle aziende. Se i numeri vengono letti con dodici mesi di ritardo, ogni correzione arriva alla stagione successiva. Nel frattempo si è lavorato a sensazione. E la sensazione, nel retail, è quasi sempre ottimista sul fatturato e pessimista sul margine.

Gli otto numeri da guardare ogni mese

Non servono trenta indicatori. Ne servono otto, e devono essere sempre gli stessi, così da poterli confrontare con il mese precedente e con lo stesso mese dell’anno prima.

1. Fatturato per categoria. Non il totale: il totale nasconde tutto. Montature da vista, lenti oftalmiche, solari, lenti a contatto, servizi. Il totale può crescere mentre la categoria con il margine migliore scende.
2. Numero di scontrini (clienti serviti). È il numero che dice se il centro ottico attira persone. Se cala e il fatturato tiene, si sta vendendo di più a meno persone: funziona finché quelle persone restano.
3. Scontrino medio. Fatturato diviso scontrini. Cresce quando la consulenza funziona, quando si propone il secondo paio, quando le lenti sono raccontate e non solo vendute.
4. Margine lordo per categoria. Il prezzo di vendita meno il costo del prodotto, per ciascuna categoria. È il numero che il bilancio annuale non dà mai in questa forma ed è il più importante di tutti: dice quali categorie pagano le bollette e quali le consumano.
5. Magazzino: valore e rotazione. Quante montature ci sono a scaffale, a costo, e quante volte in un anno il magazzino "gira". Un magazzino che non gira è fatturato di un anno fa fermo sugli scaffali.
6. Costi fissi e punto di pareggio. Affitto, personale, utenze, software, finanziamenti: la somma mensile è il fatturato minimo, al margine medio del centro ottico, sotto il quale il mese è in perdita. Chi conosce il proprio punto di pareggio sa a metà mese se deve preoccuparsi.
7. Clienti nuovi e clienti che tornano. Quanti scontrini del mese vengono da persone mai viste prima e quanti da persone già in archivio. È il numero che misura il lavoro di relazione, quello di cui parlo in CRM per il centro ottico. Senza un archivio clienti in ordine questo numero non esiste, ed è già un’informazione.
8. Incassato, non solo fatturato. Acconti, saldi, pagamenti a rate, rimborsi delle assicurazioni e delle convenzioni: il fatturato del mese e la cassa del mese sono due cose diverse. Un centro ottico può chiudere un ottimo mese di vendite e non avere i soldi per pagare il fornitore.

I numeri vanno letti insieme

Ogni numero da solo racconta una mezza verità. Il controllo di gestione comincia quando si mettono in relazione.

Il fatturato sale e il margine lordo scende: si sta vendendo con più sconti, o si è spostato il mix verso categorie meno redditizie. Lo scontrino medio sale e gli scontrini scendono: la consulenza funziona ma il centro ottico attira meno persone, e il problema è di comunicazione, non di vendita. Il magazzino cresce e la rotazione cala: si compra per il rappresentante, non per il cliente, e il tema è la selezione dell’assortimento. I clienti nuovi crescono e quelli che tornano calano: la promozione porta gente, ma la relazione non la trattiene.

Il bilancio dice com’è andata. Gli otto numeri mensili dicono che cosa fare.

Un’ora al mese: il metodo

Il controllo di gestione fallisce quasi sempre per un motivo banale: non si fa. Non perché sia difficile, ma perché non ha un giorno fisso. Il metodo è semplice e va rispettato senza eccezioni.

• Un giorno fisso, per esempio il primo lunedì del mese, un’ora, porta chiusa o prima dell’apertura.
• Una tabella sola, con le otto righe sopra e tre colonne: mese appena chiuso, mese precedente, stesso mese dell’anno prima. Va bene un foglio di calcolo. Il gestionale deve dare i dati grezzi; la tabella la si compila a mano, perché compilarla è il momento in cui si capisce.
• Tre domande, sempre le stesse: che cosa è cambiato rispetto al mese scorso? Che cosa è cambiato rispetto all’anno scorso? Che cosa decido questo mese per effetto di questi numeri? Se la risposta alla terza è "niente", l’ora è servita comunque: si è deciso di non cambiare, con cognizione.
• Una decisione sola al mese. Non cinque. Chi cambia cinque cose non sa, il mese dopo, quale ha funzionato.

Gli errori più comuni

Guardare solo il fatturato. È il numero più visibile e il meno utile da solo. Un centro ottico può crescere di fatturato per tre anni e chiudere il terzo in perdita.

Confrontare con il mese precedente e basta. Ottobre contro settembre dice poco: la stagionalità pesa più della gestione. Ottobre contro ottobre dell’anno prima dice molto di più.

Delegare tutto al commercialista. Il commercialista fa un altro lavoro, e lo fa con dodici mesi di ritardo. I numeri mensili li deve guardare chi decide, cioè il titolare, con chi lavora nel centro ottico.

Aspettare il gestionale perfetto. Il gestionale serve a estrarre i dati grezzi. Se oggi non li dà tutti, si parte con quelli che dà: fatturato per categoria, scontrini e magazzino li danno tutti. Il resto si aggiunge.

Per lavorare sui numeri del proprio centro ottico con un metodo e con un confronto regolare c’è Trade Up, il percorso di sei mesi. Gli altri articoli sul tema sono nell’area strategia del centro ottico; tra questi, Politiche di prezzo e 10 suggerimenti strategici per l’ottico imprenditore. Il tema è raccolto nella pagina Controllo di gestione del centro ottico.