Control de gestión del centro óptico: los números que hay que mirar cada mes

El problema de muchos centros ópticos no es que no tengan los números. Es que los miran una vez al año, cuando llega el balance del asesor fiscal, y en ese momento esos números sirven para una sola cosa: calcular los impuestos. Para decidir, han llegado demasiado tarde. La temporada ha pasado, el pedido de monturas ya está hecho, el empleado de más ya está contratado.

El control de gestión es lo contrario de esto: mirar pocos números, siempre los mismos, cada mes, antes de decidir. No hace falta un software dedicado ni un controller. Hace falta una hora al mes y una tabla que se rellena siempre de la misma manera.

Por qué una vez al año no basta

El balance es un documento fiscal. Junta doce meses, mezcla la temporada buena con la mala, y no distingue entre las gafas de sol vendidas en julio y las lentes progresivas vendidas en noviembre. Para Hacienda está muy bien. Para quien tiene que decidir si renovar el surtido, si subir los precios de una categoría o si invertir en una campaña, es casi inútil.

Un centro óptico vive de ciclos cortos: la temporada de sol, la vuelta de septiembre, las fiestas, las promociones de los proveedores. Si los números se leen con doce meses de retraso, cada corrección llega a la temporada siguiente. Mientras tanto se ha trabajado por sensación. Y la sensación, en el retail, es casi siempre optimista sobre la facturación y pesimista sobre el margen.

Los ocho números que hay que mirar cada mes

No hacen falta treinta indicadores. Hacen falta ocho, y deben ser siempre los mismos, para poder compararlos con el mes anterior y con el mismo mes del año anterior.

1. Facturación por categoría. No el total: el total lo esconde todo. Monturas graduadas, lentes oftálmicas, gafas de sol, lentes de contacto, servicios. El total puede crecer mientras la categoría con mejor margen baja.
2. Número de tickets (clientes atendidos). Es el número que dice si el centro óptico atrae a personas. Si baja y la facturación aguanta, se está vendiendo más a menos personas: funciona mientras esas personas se queden.
3. Ticket medio. Facturación dividida entre tickets. Crece cuando la consulta funciona, cuando se propone el segundo par, cuando las lentes se cuentan y no solo se venden.
4. Margen bruto por categoría. El precio de venta menos el coste del producto, para cada categoría. Es el número que el balance anual nunca da en esta forma y es el más importante de todos: dice qué categorías pagan las facturas y cuáles las consumen.
5. Almacén: valor y rotación. Cuántas monturas hay en el expositor, a coste, y cuántas veces al año el almacén "gira". Un almacén que no gira es facturación de hace un año parada en las estanterías.
6. Costes fijos y punto de equilibrio. Alquiler, personal, suministros, software, financiación: la suma mensual es la facturación mínima, al margen medio de el centro óptico, por debajo de la cual el mes es una pérdida. Quien conoce su punto de equilibrio sabe a mitad de mes si debe preocuparse.
7. Clientes nuevos y clientes que vuelven. Cuántos tickets del mes vienen de personas nunca vistas y cuántos de personas ya en el archivo. Es el número que mide el trabajo de relación, del que hablo en CRM para el centro óptico. Sin un archivo de clientes en orden este número no existe, y eso ya es una información.
8. Cobrado, no solo facturado. Anticipos, saldos, pagos a plazos, reembolsos de aseguradoras y convenios: la facturación del mes y la caja del mes son dos cosas distintas. Un centro óptico puede cerrar un mes excelente de ventas y no tener el dinero para pagar al proveedor.

Los números se leen juntos

Cada número por sí solo cuenta media verdad. El control de gestión empieza cuando se ponen en relación.

La facturación sube y el margen bruto baja: se está vendiendo con más descuentos, o el mix se ha desplazado hacia categorías menos rentables. El ticket medio sube y los tickets bajan: la consulta funciona pero el centro óptico atrae a menos personas, y el problema es de comunicación, no de venta. El almacén crece y la rotación baja: se compra para el representante, no para el cliente, y el tema es la selección del surtido. Los clientes nuevos crecen y los que vuelven bajan: la promoción trae gente, pero la relación no la retiene.

El balance dice cómo ha ido. Los ocho números mensuales dicen qué hacer.

Una hora al mes: el método

El control de gestión fracasa casi siempre por un motivo banal: no se hace. No porque sea difícil, sino porque no tiene un día fijo. El método es sencillo y hay que respetarlo sin excepciones.

• Un día fijo, por ejemplo el primer lunes del mes, una hora, con la puerta cerrada o antes de abrir.
• Una sola tabla, con las ocho filas de arriba y tres columnas: mes recién cerrado, mes anterior, mismo mes del año anterior. Vale una hoja de cálculo. El programa de gestión debe dar los datos en bruto; la tabla se rellena a mano, porque rellenarla es el momento en que se entiende.
• Tres preguntas, siempre las mismas: ¿qué ha cambiado respecto al mes pasado? ¿Qué ha cambiado respecto al año pasado? ¿Qué decido este mes por efecto de estos números? Si la respuesta a la tercera es "nada", la hora ha servido igualmente: se ha decidido no cambiar, con conocimiento.
• Una sola decisión al mes. No cinco. Quien cambia cinco cosas no sabe, al mes siguiente, cuál ha funcionado.

Los errores más comunes

Mirar solo la facturación. Es el número más visible y el menos útil por sí solo. Un centro óptico puede crecer en facturación durante tres años y cerrar el tercero con pérdidas.

Comparar solo con el mes anterior. Octubre contra septiembre dice poco: la estacionalidad pesa más que la gestión. Octubre contra octubre del año anterior dice mucho más.

Delegarlo todo en el asesor fiscal. El asesor fiscal hace otro trabajo, y lo hace con doce meses de retraso. Los números mensuales debe mirarlos quien decide, es decir el titular, con quien trabaja en el centro óptico.

Esperar al programa de gestión perfecto. El programa de gestión sirve para extraer los datos en bruto. Si hoy no los da todos, se empieza con los que da: facturación por categoría, tickets y almacén los dan todos. El resto se añade.

Para trabajar sobre los números del propio centro óptico con un método y con una comparación regular está Trade Up, el programa de seis meses, en Italia, y The Charismatic Practice en otros países. Los otros artículos sobre el tema están en el área estrategia del centro óptico; entre ellos, Políticas de precios y Diez consejos estratégicos para el óptico emprendedor. El tema se reúne en la página Control de gestión del centro óptico.