Controlling im Optikgeschäft: die Kennzahlen, die man jeden Monat ansehen sollte

Das Problem vieler Optikgeschäfte ist nicht, dass sie die Zahlen nicht haben. Es ist, dass sie sie einmal im Jahr ansehen, wenn der Jahresabschluss vom Steuerberater kommt, und dann dienen diese Zahlen nur noch einem Zweck: die Steuern zu berechnen. Zum Entscheiden kommen sie zu spät. Die Saison ist vorbei, die Fassungsbestellung ist schon aufgegeben, der zusätzliche Mitarbeiter schon eingestellt.

Controlling ist das Gegenteil davon: wenige Zahlen, immer dieselben, jeden Monat ansehen, bevor man entscheidet. Dazu braucht es keine eigene Software und keinen Controller. Es braucht eine Stunde im Monat und eine Tabelle, die immer gleich ausgefüllt wird.

Warum einmal im Jahr nicht reicht

Der Jahresabschluss ist ein steuerliches Dokument. Er fasst zwölf Monate zusammen, vermischt die gute Saison mit der schlechten und unterscheidet nicht zwischen den im Juli verkauften Sonnenbrillen und den im November verkauften Gleitsichtgläsern. Für das Finanzamt ist das in Ordnung. Für den, der entscheiden muss, ob er das Sortiment erneuert, die Preise einer Kategorie erhöht oder in eine Kampagne investiert, ist er fast nutzlos.

Ein Optikgeschäft lebt von kurzen Zyklen: Sonnenbrillensaison, Septemberrückkehr, Feiertage, Aktionen der Lieferanten. Werden die Zahlen mit zwölf Monaten Verspätung gelesen, kommt jede Korrektur erst in der nächsten Saison. In der Zwischenzeit hat man nach Gefühl gearbeitet. Und das Gefühl ist im Einzelhandel fast immer optimistisch beim Umsatz und pessimistisch bei der Marge.

Die acht Kennzahlen für jeden Monat

Es braucht keine dreißig Kennzahlen. Es braucht acht, und sie müssen immer dieselben sein, damit man sie mit dem Vormonat und mit demselben Monat des Vorjahres vergleichen kann.

1. Umsatz nach Kategorie. Nicht die Summe: Die Summe verbirgt alles. Korrektionsfassungen, Brillengläser, Sonnenbrillen, Kontaktlinsen, Dienstleistungen. Die Summe kann wachsen, während die Kategorie mit der besten Marge sinkt.
2. Anzahl der Bons (bediente Kunden). Diese Zahl sagt, ob das Optikgeschäft Menschen anzieht. Sinkt sie und der Umsatz hält, verkauft man mehr an weniger Menschen: Das funktioniert, solange diese Menschen bleiben.
3. Durchschnittsbon. Umsatz geteilt durch Bons. Er wächst, wenn die Beratung funktioniert, wenn die Zweitbrille angeboten wird, wenn Gläser erklärt und nicht nur verkauft werden.
4. Rohmarge nach Kategorie. Verkaufspreis minus Produktkosten, je Kategorie. Diese Zahl liefert der Jahresabschluss nie in dieser Form, und sie ist die wichtigste von allen: Sie sagt, welche Kategorien die Rechnungen bezahlen und welche sie aufzehren.
5. Lager: Wert und Umschlag. Wie viele Fassungen im Regal liegen, zum Einkaufspreis, und wie oft im Jahr sich das Lager "dreht". Ein Lager, das sich nicht dreht, ist Umsatz vom Vorjahr, der im Regal steht.
6. Fixkosten und Break-even-Punkt. Miete, Personal, Energie, Software, Kredite: Die monatliche Summe ist der Mindestumsatz, bei der durchschnittlichen Marge des Optikgeschäfts, unter dem der Monat ein Verlust ist. Wer seinen Break-even-Punkt kennt, weiß zur Monatsmitte, ob er sich Sorgen machen muss.
7. Neue und wiederkehrende Kunden. Wie viele Bons des Monats von Menschen stammen, die man noch nie gesehen hat, und wie viele von Menschen, die schon in der Kartei sind. Diese Zahl misst die Beziehungsarbeit, von der ich in CRM für das Optikgeschäft spreche. Ohne eine geordnete Kundenkartei existiert diese Zahl nicht, und das ist bereits eine Information.
8. Zahlungseingänge, nicht nur Umsatz. Anzahlungen, Restzahlungen, Ratenzahlungen, Erstattungen von Versicherungen und Vereinbarungen: Der Umsatz des Monats und die Kasse des Monats sind zwei verschiedene Dinge. Ein Optikgeschäft kann einen hervorragenden Verkaufsmonat abschließen und kein Geld haben, um den Lieferanten zu bezahlen.

Die Zahlen muss man zusammen lesen

Jede Zahl für sich erzählt eine halbe Wahrheit. Controlling beginnt, wenn man sie in Beziehung setzt.

Der Umsatz steigt und die Rohmarge sinkt: Man verkauft mit mehr Rabatten, oder der Mix hat sich zu weniger rentablen Kategorien verschoben. Der Durchschnittsbon steigt und die Bons sinken: Die Beratung funktioniert, aber das Optikgeschäft zieht weniger Menschen an, und das Problem liegt in der Kommunikation, nicht im Verkauf. Das Lager wächst und der Umschlag sinkt: Man kauft für den Vertreter, nicht für den Kunden, und das Thema ist die Auswahl des Sortiments. Die neuen Kunden wachsen und die wiederkehrenden sinken: Die Aktion bringt Leute, aber die Beziehung hält sie nicht.

Der Jahresabschluss sagt, wie es gelaufen ist. Die acht Monatszahlen sagen, was zu tun ist.

Eine Stunde im Monat: die Methode

Controlling scheitert fast immer aus einem banalen Grund: Es wird nicht gemacht. Nicht weil es schwierig wäre, sondern weil es keinen festen Tag hat. Die Methode ist einfach und muss ohne Ausnahme eingehalten werden.

• Ein fester Tag, zum Beispiel der erste Montag im Monat, eine Stunde, bei geschlossener Tür oder vor der Öffnung.
• Eine einzige Tabelle mit den acht Zeilen oben und drei Spalten: gerade abgeschlossener Monat, Vormonat, derselbe Monat des Vorjahres. Eine Tabellenkalkulation genügt. Die Warenwirtschaft muss die Rohdaten liefern; die Tabelle füllt man von Hand aus, denn das Ausfüllen ist der Moment, in dem man versteht.
• Drei Fragen, immer dieselben: Was hat sich gegenüber dem Vormonat geändert? Was gegenüber dem Vorjahr? Was entscheide ich diesen Monat aufgrund dieser Zahlen? Lautet die Antwort auf die dritte "nichts", hat sich die Stunde trotzdem gelohnt: Man hat bewusst entschieden, nichts zu ändern.
• Eine einzige Entscheidung im Monat. Nicht fünf. Wer fünf Dinge ändert, weiß im Monat darauf nicht, welches gewirkt hat.

Die häufigsten Fehler

Nur auf den Umsatz schauen. Er ist die sichtbarste Zahl und allein die am wenigsten nützliche. Ein Optikgeschäft kann drei Jahre lang beim Umsatz wachsen und das dritte mit Verlust abschließen.

Nur mit dem Vormonat vergleichen. Oktober gegen September sagt wenig: Die Saisonalität wiegt schwerer als die Führung. Oktober gegen den Oktober des Vorjahres sagt viel mehr.

Alles an den Steuerberater delegieren. Der Steuerberater macht eine andere Arbeit, und er macht sie mit zwölf Monaten Verspätung. Die Monatszahlen muss ansehen, wer entscheidet, also der Inhaber, zusammen mit denen, die im Optikgeschäft arbeiten.

Auf die perfekte Software warten. Die Warenwirtschaft dient dazu, die Rohdaten zu liefern. Liefert sie heute nicht alle, beginnt man mit denen, die sie liefert: Umsatz nach Kategorie, Bons und Lager liefern alle. Der Rest kommt dazu.

Um mit einer Methode und einem regelmäßigen Abgleich an den Zahlen des eigenen Optikgeschäfts zu arbeiten, gibt es Trade Up, das sechsmonatige Programm, in Italien, und The Charismatic Practice anderswo. Die anderen Artikel zum Thema finden Sie im Bereich Strategie für das Optikgeschäft; darunter Preispolitik und Zehn strategische Tipps für den Optiker-Unternehmer. Das Thema ist auf der Seite Controlling im Optikgeschäft gebündelt.