Contrôle de gestion du centre optique : les chiffres à regarder chaque mois

Le problème de beaucoup de centres optiques n’est pas qu’ils n’ont pas les chiffres. C’est qu’ils les regardent une fois par an, quand le bilan arrive de l’expert-comptable, et à ce moment-là ces chiffres ne servent qu’à une chose : calculer les impôts. Pour décider, ils sont arrivés trop tard. La saison est passée, la commande de montures est déjà faite, le collaborateur supplémentaire est déjà embauché.

Le contrôle de gestion, c’est le contraire : regarder quelques chiffres, toujours les mêmes, chaque mois, avant de décider. Pas besoin d’un logiciel dédié ni d’un contrôleur de gestion. Il faut une heure par mois et un tableau que l’on remplit toujours de la même façon.

Pourquoi une fois par an ne suffit pas

Le bilan est un document fiscal. Il réunit douze mois, mélange la bonne saison et la mauvaise, et ne distingue pas les solaires vendus en juillet des verres progressifs vendus en novembre. Pour l’administration fiscale, c’est parfait. Pour qui doit décider de renouveler l’assortiment, d’augmenter les prix d’une catégorie ou d’investir dans une campagne, c’est presque inutile.

Un centre optique vit de cycles courts : la saison des solaires, la rentrée de septembre, les fêtes, les promotions des fournisseurs. Si les chiffres sont lus avec douze mois de retard, chaque correction arrive à la saison suivante. Entre-temps, on a travaillé au ressenti. Et le ressenti, dans le commerce, est presque toujours optimiste sur le chiffre d’affaires et pessimiste sur la marge.

Les huit chiffres à regarder chaque mois

Il ne faut pas trente indicateurs. Il en faut huit, et ils doivent être toujours les mêmes, pour pouvoir les comparer avec le mois précédent et avec le même mois de l’année précédente.

1. Chiffre d’affaires par catégorie. Pas le total : le total cache tout. Montures de vue, verres ophtalmiques, solaires, lentilles de contact, services. Le total peut croître pendant que la catégorie à la meilleure marge recule.
2. Nombre de tickets (clients servis). C’est le chiffre qui dit si le centre optique attire des gens. S’il baisse et que le chiffre d’affaires tient, on vend plus à moins de personnes : ça fonctionne tant que ces personnes restent.
3. Panier moyen. Chiffre d’affaires divisé par les tickets. Il augmente quand le conseil fonctionne, quand on propose la deuxième paire, quand les verres sont racontés et pas seulement vendus.
4. Marge brute par catégorie. Le prix de vente moins le coût du produit, pour chaque catégorie. C’est le chiffre que le bilan annuel ne donne jamais sous cette forme et c’est le plus important de tous : il dit quelles catégories paient les factures et lesquelles les consomment.
5. Stock : valeur et rotation. Combien de montures sont en rayon, au prix de revient, et combien de fois par an le stock « tourne ». Un stock qui ne tourne pas, c’est du chiffre d’affaires de l’année dernière immobilisé sur les étagères.
6. Charges fixes et seuil de rentabilité. Loyer, personnel, énergie, logiciels, emprunts : la somme mensuelle est le chiffre d’affaires minimum, à la marge moyenne du centre optique, en dessous duquel le mois est en perte. Qui connaît son seuil de rentabilité sait à la mi-mois s’il doit s’inquiéter.
7. Nouveaux clients et clients qui reviennent. Combien de tickets du mois viennent de personnes jamais vues et combien de personnes déjà dans le fichier. C’est le chiffre qui mesure le travail de relation, celui dont je parle dans Le CRM pour le centre optique. Sans un fichier clients en ordre, ce chiffre n’existe pas, et c’est déjà une information.
8. Encaissements, pas seulement chiffre d’affaires. Acomptes, soldes, paiements échelonnés, remboursements des mutuelles et des réseaux : le chiffre d’affaires du mois et la trésorerie du mois sont deux choses différentes. Un centre optique peut clôturer un excellent mois de ventes et ne pas avoir l’argent pour payer le fournisseur.

Les chiffres se lisent ensemble

Chaque chiffre pris seul raconte une demi-vérité. Le contrôle de gestion commence quand on les met en relation.

Le chiffre d’affaires monte et la marge brute baisse : on vend avec plus de remises, ou le mix s’est déplacé vers des catégories moins rentables. Le panier moyen monte et les tickets baissent : le conseil fonctionne mais le centre optique attire moins de monde, et le problème est de communication, pas de vente. Le stock grossit et la rotation baisse : on achète pour le représentant, pas pour le client, et le sujet est le choix de l’assortiment. Les nouveaux clients augmentent et ceux qui reviennent diminuent : la promotion fait venir du monde, mais la relation ne le retient pas.

Le bilan dit comment ça s’est passé. Les huit chiffres mensuels disent quoi faire.

Une heure par mois : la méthode

Le contrôle de gestion échoue presque toujours pour une raison banale : on ne le fait pas. Non parce que c’est difficile, mais parce qu’il n’a pas de jour fixe. La méthode est simple et doit être respectée sans exception.

• Un jour fixe, par exemple le premier lundi du mois, une heure, porte fermée ou avant l’ouverture.
• Un seul tableau, avec les huit lignes ci-dessus et trois colonnes : le mois qui vient de se terminer, le mois précédent, le même mois de l’année précédente. Un tableur suffit. Le logiciel de gestion doit fournir les données brutes ; le tableau se remplit à la main, parce que le remplir est le moment où l’on comprend.
• Trois questions, toujours les mêmes : qu’est-ce qui a changé par rapport au mois dernier ? Par rapport à l’année dernière ? Qu’est-ce que je décide ce mois-ci à la lumière de ces chiffres ? Si la réponse à la troisième est « rien », l’heure a quand même servi : on a décidé de ne pas changer, en connaissance de cause.
• Une seule décision par mois. Pas cinq. Qui change cinq choses ne sait pas, le mois suivant, laquelle a fonctionné.

Les erreurs les plus courantes

Ne regarder que le chiffre d’affaires. C’est le chiffre le plus visible et le moins utile seul. Un centre optique peut faire croître son chiffre d’affaires pendant trois ans et clôturer la troisième année en perte.

Comparer seulement avec le mois précédent. Octobre contre septembre dit peu : la saisonnalité pèse plus que la gestion. Octobre contre octobre de l’année précédente dit beaucoup plus.

Tout déléguer à l’expert-comptable. L’expert-comptable fait un autre métier, et le fait avec douze mois de retard. Les chiffres mensuels doivent être regardés par celui qui décide, c’est-à-dire le dirigeant, avec ceux qui travaillent au centre optique.

Attendre le logiciel parfait. Le logiciel de gestion sert à extraire les données brutes. S’il ne les donne pas toutes aujourd’hui, on commence avec celles qu’il donne : chiffre d’affaires par catégorie, tickets et stock, tous les fournissent. Le reste s’ajoute.

Pour travailler sur les chiffres de son propre centre optique avec une méthode et un suivi régulier, il y a Trade Up, le parcours de six mois, en Italie, et The Charismatic Practice ailleurs. Les autres articles sur le thème sont dans le domaine stratégie du centre optique ; parmi eux, Politique de prix et Dix conseils stratégiques pour l’opticien entrepreneur. Le thème est réuni sur la page Contrôle de gestion du centre optique.