Wo das Optikgeschäft Marge verliert: Rabatte, Ladenhüter, unvollständige Verkäufe

Die Marge eines Optikgeschäfts geht nicht auf einen Schlag verloren. Es gibt keinen Tag, an dem jemand beschließt, weniger zu verdienen. Sie wird an drei genauen Stellen aufgezehrt, jeden Tag, durch Gesten, die normal wirken: ein Rabatt an der Kasse, weil "man das so macht", eine Fassung, die ein Jahr im Regal bleibt, ein Verkauf, der bei der ersten Brille abgeschlossen wird, obwohl der Kunde zwei gekauft hätte. Keine dieser Gesten erscheint im Jahresabschluss. Alle drei erscheinen auf dem Konto, zwölf Monate später.

In Controlling im Optikgeschäft habe ich die Rohmarge nach Kategorie an die vierte Stelle der acht Kennzahlen gesetzt, die man jeden Monat ansehen sollte, und geschrieben, dass sie die wichtigste ist. Hier erkläre ich, wo diese Zahl aufgezehrt wird und wie man jedes Leck erkennt, bevor es zum Kassenproblem wird.

Erstes Leck: der undifferenzierte Rabatt an der Kasse

Ich nenne ihn den undifferenzierten Rabatt an der Kasse: den Rabatt, der niemanden im Besonderen belohnt und keiner Regel folgt, sondern am Ende kommt, beim Bezahlen, für alle gleich und für jedes Produkt. Er ist das sichtbarste Leck und das am wenigsten gesehene. Sichtbar, weil er auf dem Bon steht. Nicht gesehen, weil ihn niemand zusammenzählt. Die 10 % "weil er Stammkunde ist", die 15 % "weil er auch die Gläser genommen hat", das Abrunden "zum Abschließen", der Glaspreis, der dem Angebot der Kette nebenan angepasst wird: Jeder einzelne wirkt klein. Über den Monat summiert sind sie der Unterschied zwischen einem Optikgeschäft, das verdient, und einem, das für seine Lieferanten arbeitet.

In den Optikgeschäften, die ich analysiert habe, habe ich Rabatte dieser Art von 10 % bis zu 25–30 % gesehen, an der Kasse ohne Kriterium gewährt. Auf diesem Niveau senkt der Rabatt die Marge nicht: Er löscht sie aus. Die Nettomarge des Geschäfts, das, was nach den Fixkosten bleibt, wird vollständig aufgezehrt.

Die Frage ist nicht, ob man Rabatte gibt. Sondern wer entscheidet, und wann. In den meisten Optikgeschäften entscheidet über den Rabatt, wer an der Kasse steht, im Moment des Abschlusses, unter dem Druck eines zögernden Kunden. In diesem Moment ist der Rabatt eine Abkürzung: Er erspart es, den Wert zu erklären. Das Ergebnis ist, dass das Geschäft mit seiner Marge das Fehlen eines Arguments bezahlt. Darüber habe ich in Preispolitik geschrieben: Das Problem ist fast nie die Zahl, sondern das Fehlen einer Regel.

Wie man es erkennt. Aus der Warenwirtschaft zieht man den durchschnittlichen Rabatt des Monats, nach Kategorie und nach Mitarbeiter. Lässt er sich nicht ziehen, nimmt man eine Woche Bons und rechnet von Hand. Die Zahl, die herauskommt, ist fast immer höher, als der Inhaber sich vorstellt.

Was zu tun ist. Eine schriftliche Regel, dem ganzen Team bekannt, die sagt, welche Rabatte es gibt, für wen und in welchen Fällen. Alles andere wird nicht gemacht, und wer an der Kasse steht, hat anstelle des Rabatts einen Satz parat. Der Rabatt hört auf, eine individuelle Entscheidung zu sein, und wird wieder eine Entscheidung der Führung.

Zweites Leck: die Ladenhüter

Eine Fassung, die seit einem Jahr im Regal liegt, ist kein Produkt. Sie ist Geld des Optikgeschäfts, das an einem Ort festliegt, wo es nichts einbringt, und das inzwischen Miete, Strom und Ausstellungsfläche bezahlt hat. Das Lager ist die Stelle, an der die Marge still verloren geht, weil kein Bon davon erzählt: Der Verlust zeigt sich erst, wenn diese Fassungen abgewertet, verramscht oder weggeworfen werden.

Ladenhüter entstehen fast immer aus einer Entscheidung, die für den Vertreter getroffen wurde, nicht für den Kunden: die Mindestbestellung, die komplette Kollektion "weil es sich sonst nicht lohnt", die Marke, die man genommen hat, weil der Wettbewerber sie hatte. Über die Wahl dessen, was man führt, habe ich in Das Sortiment auswählen geschrieben: Hier zählt die wirtschaftliche Folge. Jede zusätzliche Fassung, die nicht dreht, senkt den Umschlag des gesamten Lagers und bindet das Geld, das für die Fassungen gebraucht würde, die drehen.

Wie man es erkennt. Zwei Zahlen, der Lagerwert zum Einkaufspreis und der Umschlag (in welcher Zeit sich das Lager vollständig erneuert). Dann eine dritte, die nützlichste: die Liste der Fassungen, die seit mehr als zwölf Monaten im Regal liegen, mit ihren Gesamtkosten. Diese Liste, laut vorgelesen, verändert die Art, wie die nächste Bestellung aufgegeben wird.

Welcher Umschlag. Das allgemeine Ziel ist, dass sich das gesamte Lager innerhalb eines Jahres erneuert. Je Kategorie hängt es von der Positionierung ab. Ein kommerzielles, modeorientiertes Sortiment muss schneller drehen, weil eine Trendfassung in einer Saison altert. Ein anspruchsvolleres, technisches Sortiment kann länger brauchen, weil sein Wert nicht von der Saison abhängt. Sonnenbrillen müssen so schnell wie möglich drehen: Sie sind die Kategorie, die am stärksten an Moment und Mode gebunden ist, und die zuerst an Wert verliert.

Was zu tun ist. Vor jeder Bestellung die Liste der Ladenhüter ansehen. Entscheiden, was damit geschieht, mit einer Regel für die Fristen: Nach sechs Monaten kommt die Fassung ins Schaufenster oder wechselt den Platz, nach zwölf wird sie zu einem Preis verkauft, den das Geschäft bestimmt und nicht der Kunde, dann geht sie raus. Und die neue Bestellung richtet sich nach den Verkaufsdaten, nicht nach dem Katalog.

Drittes Leck: der unvollständige Verkauf

Das dritte Leck sieht man nicht, weil es nichts zu sehen gibt: Es ist Umsatz, der nie entstanden ist. Der Kunde kommt für eine Korrektionsbrille und geht mit einer Korrektionsbrille. Ihm wurde weder die Zweitbrille angeboten noch die Sonnenbrille in seiner Stärke, noch die Veredelung, die das Problem gelöst hätte, von dem er bei der Augenprüfung erzählt hat, noch Kontaktlinsen für den Sport, den er samstags treibt. Nicht aus bösem Willen: weil der Verkauf abgeschlossen wurde, als der Kunde zum Ersten Ja gesagt hat.

Das ist das größte der drei Lecks, und es ist dasjenige, das die Rohmarge nach Kategorie sichtbar macht: Wiegt die Kategorie "Zweitbrille" oder "Sonnenbrille in Sehstärke" wenig im Umsatz, dann nicht, weil die Kunden sie nicht brauchen. Sondern weil ihnen niemand davon erzählt hat. Der Beratungsverkauf, wie er in Eyemage beschrieben ist, ist keine Technik, um mehr zu verkaufen: Er ist die Art, einen Menschen, der vertraut hat, nicht auf halbem Weg stehen zu lassen.

Wie man es erkennt. Die Zahl der Artikel pro Bon und das Gewicht der "Ergänzungskategorien" (Zweitbrille, Sonnenbrille in Sehstärke, Kontaktlinsen, Veredelungen) am Monatsumsatz. Wächst der Durchschnittsbon des Geschäfts nur, wenn der Preis der Fassung wächst, ist der Verkauf unvollständig.

Was zu tun ist. Das Ergänzungsangebot zu einem festen Teil der Beratung machen, nicht zur Initiative Einzelner. Jeder Mensch, der eine Korrektionsbrille kauft, hört immer von den zwei oder drei anderen Lösungen, die seinen Alltag betreffen. Nicht als Zusatz am Ende, sondern als Teil der Augenprüfung: Die Fragen zum Leben des Menschen werden vorher gestellt, und das Angebot folgt daraus.

Die Marge verteidigt man nicht, indem man die Preise erhöht. Man verteidigt sie, indem man aufhört, sie an drei Stellen zu verschenken.

Die drei Lecks gehören zusammen

Wer undifferenzierte Rabatte gibt, hat meist auch Ladenhüter, weil er ohne Regel einkauft, und verkauft unvollständig, weil die Beratung durch den Preis ersetzt wurde. Das sind keine drei Probleme: Es ist ein einziger Mangel, der einer Führungsmethode, von drei Seiten betrachtet. Deshalb ist die Antwort keine Kampagne und kein Kurs über den Verkauf der Zweitbrille. Es ist eine monatliche Lektüre der Zahlen, die alle drei Lecks zusammen sichtbar macht, und eine Entscheidung im Monat zu einem davon.

Wo man anfängt, sagt die Erfahrung. Es ist nicht selten, dass zu Beginn meiner Beratungsarbeit mit einem Optikgeschäft, nach Trade Up, die erste Maßnahme ein Schulungstag ist, der nur einer Sache gewidmet ist: den Techniken, um den undifferenzierten Rabatt an der Kasse zu reduzieren oder abzuschaffen. Ein Tag, ein Leck. In der Regel bringt das eine sofortige Steigerung der Marge, bis zu 20 %. Nicht weil man mehr verkauft, sondern weil man aufhört zu verschenken, was man schon verkauft hat.

Um diese Zahlen jeden Monat mit einer Methode und einem Abgleich zu lesen, gibt es Trade Up, das sechsmonatige Programm, in Italien, und The Charismatic Practice anderswo. Der Ausgangsartikel ist Controlling im Optikgeschäft: die Kennzahlen, die man jeden Monat ansehen sollte; die anderen finden Sie im Bereich Strategie für das Optikgeschäft. Das Thema ist auf der Seite Controlling im Optikgeschäft gebündelt.