Le plan de l’année du centre optique : de la Wheel à l’agenda

Décembre est le mois où le centre optique décide l’année suivante, ou la subit. Dans la plupart des cas, il la subit : janvier arrive avec les mêmes habitudes, les fournisseurs apportent les mêmes collections, les promotions sont celles de l’année précédente et, en octobre, le dirigeant s’aperçoit que l’année est passée sans que rien de ce qu’il voulait changer ait changé. Pas par manque d’idées : par manque d’un plan avec des dates.

Le plan de l’année n’est pas le budget et n’est pas la liste des souhaits. C’est la réponse à une seule question : sur quelles trois choses travaillons-nous cette année, dans quel ordre, et comment saurons-nous que nous les avons faites. L’Optical Retail Marketing Wheel, l’outil avec lequel je lis un centre optique, sert exactement à cela : à ne pas choisir au hasard.

D’abord : lire le centre optique, domaine par domaine

La Wheel divise le travail du centre optique en dix domaines reliés, de la planification stratégique à la capacité relationnelle. Le plan de l’année commence par une heure de lecture honnête, domaine par domaine, avec une question pour chacun : où en sommes-nous, de un à cinq ? Non avec les chiffres du bilan, qui viennent après, mais avec l’évidence que le dirigeant a sous les yeux chaque jour : la vitrine, le fichier clients, la façon dont l’équipe propose, la présence en ligne, les comptes.

La lecture produit toujours le même résultat : deux ou trois domaines faibles, sur lesquels on travaille, et les autres qui tiennent, auxquels on ne touche pas. C’est la partie difficile du plan. Pas choisir les domaines sur lesquels travailler : renoncer à toucher aux autres. Un centre optique qui travaille sur sept fronts en un an n’en clôt aucun.

Ensuite : trois priorités, une par quadrimestre

Le plan de l’année du centre optique a trois priorités, pas dix. Une par quadrimestre : janvier-avril, mai-août, septembre-décembre. C’est la saison qui décide de l’ordre, pas l’urgence. La priorité qui concerne l’assortiment et le stock se travaille avant les commandes de printemps. Celle qui concerne la vente et l’équipe se travaille avant la saison des solaires, quand la fréquentation augmente. Celle qui concerne la relation avec les clients se travaille à partir de septembre, quand les gens reviennent et que les rappels rapportent davantage.

Chaque priorité a trois lignes dans l’agenda : ce qui change, qui le fait, quel chiffre dira si c’est arrivé. Le chiffre est le même que l’on lit chaque mois dans le contrôle de gestion : si la priorité est le stock, la rotation ; si c’est la vente, le panier moyen et les articles par ticket ; si c’est la relation, le taux de retour dont j’ai parlé dans Pourquoi les clients du centre optique ne reviennent pas.

La grille de l’année

Quadrimestre	Priorité (domaine de la Wheel)	Ce qui change	Chiffre qui le mesure	Date fixe
Janvier-avril	03 Assortiment et category management	Règle de commande sur les données de vente ; sortie des dormants	Rotation du stock	Avant les commandes de printemps
Mai-août	09 Gestion de l’équipe, avec 06 Communication	Journée de formation sur la remise indifférenciée et sur le complément	Panier moyen, remise moyenne à la caisse	Avant la saison des solaires
Septembre-décembre	07 CRM et service client	Liste des dormants, dix noms par personne et par mois	Taux de retour, rappels réussis	Dès la rentrée de septembre

Les colonnes « ce qui change », « chiffre » et « date » sont un exemple : chaque centre optique remplit les siennes. Ce qui ne change pas, c’est la structure : trois lignes, une par quadrimestre, avec un chiffre et une date chacune.

Les dates fixes que personne ne peut déplacer

Le plan de l’année échoue quand il n’est fait que d’intentions. Il tient quand il a des dates qui sont dans l’agenda avant tout le reste, et que le dirigeant défend comme il défend un rendez-vous avec un client. Elles sont peu nombreuses.

Le premier lundi de chaque mois, l’heure du contrôle de gestion : les chiffres de l’année se lisent là, pas en décembre. La dernière semaine de chaque quadrimestre, une demi-journée avec l’équipe pour clore la priorité et ouvrir la suivante : ce qui a changé, ce que dit le chiffre, ce que l’on garde. Le mois précédant chaque saison, la commande faite sur les données et non sur le catalogue. Et un jour, en décembre, pour refaire la lecture de la Wheel et écrire le plan de l’année suivante.

L’année ne se planifie pas en janvier. Elle se planifie en décembre, et se lit chaque mois.

Les erreurs de ceux qui font le plan

Dix priorités. Le plan à dix priorités est une liste de bonnes intentions. Trois, une par quadrimestre, c’est le maximum qu’un centre optique peut vraiment clore tout en travaillant.

Les priorités sans chiffre. « Améliorer la vente » n’est pas une priorité. « Ramener la remise moyenne à la caisse sous un seuil décidé d’ici août » en est une. S’il n’y a pas de chiffre, on ne saura jamais si c’est arrivé.

Le plan du dirigeant seulement. L’équipe doit connaître les trois priorités, les trois chiffres et les dates. Un plan qui reste dans la tête du dirigeant dure jusqu’à la première semaine chargée.

Repartir de zéro chaque année. Le plan de l’année suivante part de la lecture de celle qui vient de se terminer : ce qui a fonctionné reste, ce qui n’a pas fonctionné se comprend avant d’être changé.

La lecture de la Wheel et le plan de l’année sont le point de départ de Trade Up, le parcours de six mois, en Italie, et de The Charismatic Practice ailleurs. Les autres articles sont dans le domaine stratégie du centre optique ; la méthode est décrite dans La Méthode Charismatique. Le tableau complet des chiffres est sur la page thème Contrôle de gestion.